Existían dos factores. En primer lugar, la necesidad país. La necesidad de educación superior con calidad es mucho mayor de lo que hay hoy en día en el país. Veíamos que tanto la educación pública y privada ofrecían muy poca apertura para recibir a un mayor número de cachimbos por ciclo. Y nos preguntamos ¿cómo se va a hacer frente a la demanda que hay de educación por calidad? ¿Por qué otras universidades no aumentan su número de admitidos, año tras año? ¿Por qué no expanden esto, ya que hay tanta demanda de educación de calidad? La respuesta común era que la calidad estaba reñida de cantidad y uno no podía ser una universidad exigente y que formara correctamente a sus profesionales si tenía una mayor cantidad de alumnos, además, siempre habían querido ser exclusivos.
En otras industrias nunca he visto un problema entre la calidad y cantidad. Es más, siempre vi un reto o una oportunidad en ello. Y claro que existe, manejar un servicio como el nuestro, la educación, es casi casi como tener un Ritz Carlton. Yo veía a la industria hotelera que también es de servicio y decía: “¿Por qué puede haber marcas como Ritz Carlton que dan un servicio top a todos sus huéspedes y en la educación no? Uno tiene que asegurarse de tener estándares, mediciones, operaciones claras en cada uno de los campus en todos los frentes, ya sea en servicios, deportes, limpieza, seguridad, operativa académica, etc. También, tener bien definidos los parámetros y tener una disciplina de seguimiento, control y de mejora permanente. Esa es la clave para expandirse con calidad.
Por otro lado, me puse a pensar si existe el paradigma ¿Cómo podemos demostrar que nosotros vamos a crecer, pero mejorando la calidad? Y ahí es que se nos vino la idea de que teníamos que acreditarnos con lo más difícil que hay en el mundo, porque así vamos a demostrarle al mundo entero que podemos manejar calidad y cantidad. Y es así como nos embarcamos en ambos proyectos. Primero crecer para expandirnos con excelencia. Definimos un modelo operativo, con todos los roles y funciones de cada uno en la organización y toda la métrica que íbamos a tener. Sacamos los ISOs, donde certificamos toda la operación, tanto académica como administrativa. Asimismo, tenemos controles muy estrictos en la operación. De esta manera, nos aseguramos de que la experiencia en la UPC es homogénea en todos los campus y está a un altísimo nivel de calidad y satisfacción.
En segundo lugar, observamos que el programa de multicampus tiene otra vertiente de decisión muy importante. Cuando fuimos a ver multicampus a nivel mundial, vimos que hay dos tipos. Multicampus espejo, que es poder dar el mayor número de carreras en todos los campus, y el otro modo que es que cada campus tenga una o dos facultades y vayan creciendo por campus en función a facultades. Nosotros nos preguntamos cuál es la necesidad. La necesidad es educación de calidad.
El gran problema que tenemos en lima hoy en día es el tráfico al momento de desplazarnos. Entonces lo que tenemos que hacer es tener un multicampus de estrategia espejo. Así los chicos van a poder tener la mejor educación, cerca de donde están, no perder el tiempo, centrarse en sus estudios y no tener que escoger la universidad por el simple factor de que les queda cerca. Por ello, nos encargamos de tener una oferta de alta calidad cercana a sus hogares.
Lo que hicimos fue dividir Lima moderna de alguna manera y poner los campus de una manera homogénea en toda la Lima Metropolitana. La distancia de nuestros campus es de aproximadamente 11 o 12 km, cosa que podemos ocupar todos los puntos estratégicos de la ciudad.
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